Patagonia – бизнес в стиле серфинг

Image

Книга о компании Patagonia и Ивоне Шуинаре, который начав с кустарного производства альпинистского снаряжения для себя и друзей в итоге создал многомиллионный бизнес.

Хорошая книга о том как можно нарушив правила и сохранив свою идентичность построить успешный, большой бизнес и про ответственный подход к окружающей среде.

★ ★ ★ ★ ☆

В конце концов мы уже не могли обходиться только силами наших друзей-альпинистов, которых работа интересовала ровно до тех пор, пока не наберется достаточно денег, чтобы укатить в горы. Мы наняли более надежных ребят-корейцев — с ними я делал восхождения, еще когда служил в армии, — нескольких мексиканцев и аргентинца-нелегала, слесаря-механика Хулио Варелу, который скрывался от Службы иммиграции.

Если просишь людей о помощи — если признаешь, что чего-то не знаешь, — они в лепешку расшибутся, чтобы помочь.

Занятия опасными видами спорта научили меня одной важной вещи: никогда не делать того, что тебе не по силам. Когда стоишь на самом краю, не нужно переступать черту. Важно быть честным с собой, знать свои силы, слабости, жить «по средствам».

В детстве никто не хочет стать бизнесменом. Все хотят быть пожарными, спортсменами, рейнджерами. Дональды Трампы и Джеки Уэлчи — герои разве что для других бизнесменов, разделяющих их ценности. Я лично, например, в детстве хотел стать охотником.

В конце концов, я поступил так, как на моем месте сделал бы, наверное, любой будущий бизнесмен, — взял и сбежал из школы.

В общем, еще в ранней юности я понял: лучше самому придумывать себе игры — в них ты всегда будешь победителем.

Собственно, никто из нас не рассматривал наш бизнес как некую самоцель, он просто позволял нам, когда требовалось, платить по счетам и иметь возможность ходить в горы.

Тщательно взвесив свои обязательства, финансовую ответственность, я в один прекрасный день осознал, что уже давно стал бизнесменом и, видимо, еще долго им буду. Мне стало понятно: чтобы остаться в этой игре, нужно начинать играть всерьез. Еще я знал, что не смогу быть счастливым, играя по принятым в мире бизнеса правилам. Мне хотелось максимально дистанцироваться от бледных покойников в костюмах, которыми полны рекламные журналы в самолетах. Если уж становиться бизнесменом, то на собственных условиях.

Нарушать правила, создавать свою действенную систему — творческая сторона управленческой работы, и это занятие по мне.

Я всегда считал себя «человеком 80%». Мне нравится заниматься новым видом спорта, вообще чем-то новым с полной отдачей, пока не достигну в новом деле примерно восьмидесятипроцентного профессионализма. Чтобы двигаться дальше, уже нужна одержимость, специализация, а мне это не интересно. Когда я выхожу на уровень 80%, я «отваливаюсь» и начинаю заниматься чем-нибудь другим.

Но невозможно все заранее предугадать, пока не ввяжешься в драку. Часто поэтапное внедрение представляет куда больший риск, потому что можно легко потерять преимущества первооткрывателя.

Принципы — это не подробная карта, это скорее абрис, ибо только его можно использовать в мире бизнеса, где все контуры, в отличие от линии гор на карте, постоянно меняются без предупреждения.

Компании обязательно нужен человек, который выходил бы за ее стены, чтобы померить мировую температуру «за бортом».

Есть два типа творческих способностей: умение сделать из нуля единицу и умение сделать из единицы тысячу.

Первый принцип деятельности нашей компании, «Создавать лучший продукт», — основа существования Patagonia, краеугольный камень нашей философии. Желание сделать товар наилучшего качества было первоначальной причиной нашего прихода в бизнес.

«Создавать лучшее» — очень непростая цель. Это не то же самое, что «одно из лучших» или «лучшее в своей ценовой категории». Сказано: «создавать лучшее», и все, точка.

Первое правило промышленного проектирования — дизайн и материалы объекта определяются его назначением. Любая разработка в Patagonia начинается с определения функциональных задач продукта. Термобелье должно впитывать влагу, дышать и быстро сохнуть. Куртка для гребли должна быть не только непромокаемой и водоотталкивающей, но и позволять рукам свободно двигаться. Функция должна определять форму.

Чем больше ты знаешь, тем меньше тебе нужно.

Сложность часто бывает верным признаком того, что перед продуктом не ставились функциональные задачи.

Как только дизайном перестает править функциональность, воображение теряет контроль. Когда проектируешь чудище, оно и выглядит соответственно.

Лично я предпочитаю разрабатывать и продавать товары настолько хорошие и уникальные, что у них нет конкурентов.

Когда я умру и попаду в ад, меня наверняка сделают директором по маркетингу очередной колы. Я буду продавать никому не нужный продукт, такой же, как у остальных конкурентов, лишенный каких-либо собственных достоинств.

Успешные изобретения требуют огромных затрат энергии, времени и денег. Крупные изобретения так редки, что даже гении способны выдать за свою жизнь только несколько коммерчески успешных открытий. На изобретение может потребоваться тридцать лет, и при этом всего через несколько лет, а то и месяцев из первоначального ноу-хау вырастут тысячи вариантов усовершенствования. Инновация всегда происходит быстрее, когда ты отталкиваешься от уже готовой идеи или конструкции.

Когда мы проводили исследования по воздействию одежды на окружающую среду в течение срока ее жизни (то есть от производства ткани, ее окрашивания, пошива, продаж до повседневного ухода и утилизации), мы с удивлением обнаружили, что самый большой вред наносят транспортировка и стирка. Мы выяснили, что уход за одеждой после ее продажи причиняет планете в четыре раза больше вреда, чем процесс ее производства.

Одри Сазерленд — удивительная гавайская бабушка. Вся ее жизнь связана с длительными одиночными путешествиями на надувных каяках. Совет от Одри: «Не тратьте деньги на снаряжение. Тратьте их на авиабилеты».

Сама среда проектировщиков в Patagonia поощряет собственный взгляд на вещи, возможность действовать методом проб и ошибок. Личный риск — будь то в альпинизме, в решении взять большой кредит на исполнение своей мечты или в разработке продукта, который удивит всех, — важная часть культуры нашей компании. Хорошая интуиция важнее рыночных трендов.

Чтобы всегда быть на голову впереди конкурентов, нужно черпать идеи из максимально близкого источника. Наш «источник» идей для создания технологичных продуктов — это наши ключевые клиенты, скалолазы и любители дикой природы. Именно они используют наши продукты и выясняют, что работает, что не работает и что еще нужно доделать.

Patagonia ставит на первое место качество, без вариантов.

Отношения с Леффнером научили меня, как важно конструктору и дизайнеру с самого начала сотрудничать с производством. Это относится к любым продуктам.

Майкл Ками называет такой подход «параллельным», в отличие от конвейерных линий сборки, где ответственность за каждую часть процесса переуступается. Параллельный подход собирает всех участников вместе на начальном этапе проектирования. Как замечает доктор Ками, фактические расходы на этом этапе составляют только 10% от себестоимости продуктов, но при этом ты окончательно определяешь остальные 90% расходов. Очень важно поддерживать эти отношения и после этапа проектирования. Часто строители вносят изменения на месте, не понимая до конца замысел архитектора, а подрядчики по пошиву курток легко могут поступиться их водонепроницаемыми свойствами, по собственной инициативе изменив конструкцию одного из швов.

Конечно, если вы решите сделать ставку на качество в ущерб своевременной поставке или разумной цене, ничего хорошего не выйдет. Это заранее проигрышный вариант. Нужно постоянно стремиться к достижению всех трех целей, но качество должно оставаться первым среди равных.

Проблемы, с которыми мы столкнулись, научили нас, что дополнительные меры по правильной организации производства обходятся гораздо дешевле, чем экстренные меры на любом из последующих этапов движения товара. Если ты решился быть лучшим производителем, тебе в любом случае придется принимать разные дополнительные меры. Так почему бы не принять их в самом начале.

В создании хорошего розничного магазина нет никаких секретов. Нужно только много работать и хорошо обслуживать покупателей.

Мы считаем, что качество — это больше не роскошь.

Мы не хотим быть крупной компанией. Мы хотим быть лучшими, а лучшей маленькой компанией быть куда проще, чем лучшей большой компанией.

В нашем случае жесткий план превратился бы в худший пример централизованного планирования. Он порождает бюрократию, которая не учитывает меняющихся реалий. Бюджет может быть ценным ориентиром и тонким инструментом планирования, а может быть грубым инструментом принуждения.

К нам чуть ли не еженедельно обращаются потенциальные перекупщики всегда с одним и тем же вопросом. Они видят недооцененную компанию, которую могли бы быстро увеличить и выпустить ее акции в открытое обращение. Но если мы станем открытым акционерным обществом или товариществом, нам придется работать в кандалах, на использование прибыли наложат жесткие ограничения, а компания встанет на суицидальный путь бесконечного роста. Мы хотим оставаться закрытой частной компанией, чтобы можно было продолжать делать наше главное дело — приносить пользу.

Если бы Patagonia началась с маркетинговой идеи или с инвестиционной возможности, компания и работа в ней были бы совсем другими. Все бы понимали, что основная цель компании — обогащение ее владельцев и инвесторов. И работа здесь была бы не самоцелью, а только ступенькой на карьерной лестнице.

Нам нравится носить вещи, которые мы проектируем, производим и продаем; это позволяет нам иметь прямое отношение к плодам нашего труда. Мы не пытаемся думать как клиенты — мы и есть клиенты, мы огорчаемся, когда продукт не отвечает нашим ожиданиям, и гордимся, когда он хорош.

Я не могу представить себе компании, которая хотела бы делать лучший в мире продукт, и при этом в ней работали бы люди, не болеющие всей душой за этот продукт.

Настоящий серфер никогда не планирует сходить на пляж во вторник после двух. Ловить волну нужно, когда она есть и когда это позволяют прилив и ветер. И раскатывать свежевыпавший снег можно, только когда он выпадет! Чтобы не упустить их, нужно быть всегда наготове.

Когда вы подбираете руководителя, очень важно понимать разницу между лидером и менеджером. Например, от управляющего отделением банка требуется только избегать рисков (не выдавать ссуд без утверждения высшего руководства). У менеджеров небольшой горизонт планирования, они придерживаются заданной стратегии и следят за тем, чтобы все шло как по накатанному. Лидеры готовы идти на риск, смотрят далеко вперед, создают новые стратегии и почву для перемен.

Еще один хороший пример для бизнеса и для жизни вообще — это альпинизм. Многие не понимают, что гораздо важнее, как ты поднимаешься на вершину, чем то, достигнешь ли ты ее. Можно взойти на Эверест в одиночку без кислорода, а можно заплатить гидам и шерпам, которые понесут твои вещи, уложат лестницы через трещины, провесят 1800 километров перил, два шерпа будут идти впереди и позади тебя, тащить и подталкивать. Ставишь «3 километра» на кислородном баллончике, и вперед. Те, кто пытается взойти на Эверест таким способом, — высокопоставленные люди, богатые пластические хирурги, президенты компаний — обычно так зациклены на цели, что поступаются самим процессом. Цель восхождений на высокие опасные вершины должна заключаться в том, чтобы достичь определенного духовного и личностного роста, но эта цель невыполнима, если ты отказался от трудного пути.

Некоторые психологи, специалисты по организационному развитию, говорили нам, что количество независимо мыслящих сотрудников у нас гораздо выше среднего. При этом наши сотрудники настолько независимы, что, как нам сказали, в обычной компании их бы сочли непригодными к работе в коллективе.

Мы не принимаем людей, которыми можно командовать, как пехотинцами, которые по крику сержанта «Вперед!» беспрекословно поднимаются из окопов. Нам нужны сотрудники, которые будут ставить под сомнение разумность плохих, на их взгляд, решений. Нам нужны люди, которые, убедившись в правильности решения, будут работать на износ, чтобы добиться лучшего качества — неважно чего: рубашки, каталога, витрины или компьютерной программы. Собрать этих людей в одну команду и организовать их работу над общим делом — в этом заключается для Patagonia искусство управления.

В наш век информационных технологий у руководителей возникает большой соблазн управлять всем не отходя от компьютера; рассылать указания, а не ходить и общаться с людьми. Лучшие же руководители никогда не сидят за столом, а подчиненные могут всегда легко найти их и обратиться со своими вопросами.

Залогом успеха Patagonia является поддержание равновесия между управлением постоянно растущей компанией и сохранением нашей философии найма независимо мыслящих людей и наделения их доверием и ответственностью. У каждой компании есть свой идеальный размер.

Однако невелика разница между пессимистом, который говорит — «Все кончено, не утруждайте себя попытками что-то изменить, забудьте о борьбе, она ничего не даст», и оптимистом, который успокаивает — «Расслабься, все будет хорошо». Результат один: никто ничего не делает.

Большинство людей понимают зло по-разному. Зло не обязательно выражается в конкретных действиях; иногда отсутствие добра — уже зло. Если у тебя есть возможность, ресурсы и силы творить добро, но ты ничего не делаешь, ты уже на стороне зла.